Gesù Sobrino, Amministratore Delegato di Palladium Hotel Group, ha visitato e lasciato la porta aperta a nuove imprese nella regione per sviluppare uno dei 7 marchi alberghieri che operano. Dalla conversazione con Forbes Argentina è chiaro che la società, focalizzata sugli hotel di lusso in Europa e tutto incluso Nei Caraibi, oggi è più interessata a gestire i propri marchi in nuove destinazioni che ad acquistare immobili per installarvi alberghi.
Il settore alberghiero si sta riprendendo a passi da gigante dopo quanto vissuto dalla pandemia di COVID-19. In particolare, il settore dell’ospitalità di lusso sta vivendo una trasformazione significativa a livello globale, guidata dall’aumento della ricchezza, un dato statistico assente in Argentina, e da uno spostamento delle preferenze dei consumatori verso esperienze più coinvolgenti.
Secondo il rapporto di ricerca sull’evoluzione dell’ospitalità di lusso globale, Gli individui con un patrimonio netto elevato, che rappresentano lo 0,3% della popolazione mondiale, sono responsabili di circa il 36% della spesa turistica globale e di quasi il 70% del turismo di lusso. La proiezione indica che la spesa globale per il turismo di lusso raggiungerà 1,5 trilioni di dollari entro il 2024, riflettendo la crescente domanda di esperienze di viaggio di alto livello.
La ripresa post-pandemia aveva sostenuto la domanda nel settore. Nel 2022, la domanda di hotel di lusso ha recuperato dal 75% al 98% rispetto al 2019, guidata dalle Americhe e dal Medio Oriente. Allo stesso modo, secondo lo stesso rapporto, la tariffa media giornaliera ha superato del 25% i livelli del 2019 in America ed EMEA (Europa, Medio Oriente e Africa).
In forte aumento, invece, l’offerta di alberghi di lusso. Si prevede che entro il 2033 in questo segmento ci saranno 1,7 milioni di camere, che rappresenteranno il 7,6% dell’offerta alberghiera totale. Questa espansione riflette un chiaro impegno da parte del settore a soddisfare la crescente domanda.
In questo contesto, Jesús Sobrino, CEO di Palladium Hotel Group, ha sottolineato in un dialogo con Forbes Argentina che L’obiettivo della società, che riunisce 7 marchi alberghieri, “è superare 1 miliardo di euro di fatturato a livello globale e 110 milioni di dollari di asset in America Latina”. E ha aggiunto: “Gli argentini rappresentano il 38% del numero di ospiti che scelgono i nostri hotel nei Caraibi e in America Latina, facendo dell’Argentina il principale paese della regione interessato alle destinazioni dei nostri hotel”.
Il gruppo opera con marchi in 17 destinazioni distribuite in Messico, Repubblica Dominicana, Giamaica, Brasile, Italia, Spagna con proposte all-inclusive e hotel urbani. A livello globale, l’azienda ha un tasso di occupazione medio annuo del 74%, mentre si registra un aumento cumulato (da gennaio a settembre 2023) del 12% nel RevPar (metrica del settore alberghiero utilizzata per valutare la performance finanziaria di un hotel) rispetto al stesso periodo dell’anno precedente.
-La pandemia ha segnato l’inizio del tuo mandato come CEO. Cosa hanno fatto in quel periodo?
Abbiamo deciso che, di fronte ad una situazione così atipica, bisognava ripartire. Abbiamo dovuto sederci e ripensare il modello di gestione dell’azienda, cercando quelle cose diverse che ci avrebbero aiutato a sopravvivere durante la pandemia.
---Come e quanto i turisti hanno cambiato hotel dopo la pandemia?
Ciò che vediamo è che il budget è stato adeguato per i viaggi di gruppo familiare. Possiamo dire che l’importo dell’investimento è molto simile a quello pre-pandemia ma è distribuito in modo diverso e vuole essere più efficiente.
-Anche questo è stato trasferito alle abitudini?
In larga misura sì. Osserviamo che i turisti vogliono darsi la possibilità di ottenere soggiorni più lunghi, puntano di più su offerte con benessere, cioè con opzioni per il benessere fisico, e fondamentalmente ci chiedono alternative alimentari sane. Oggi chiaramente la ricerca delle destinazioni e delle possibilità di alloggio è molto più razionale.
-Che valutazione fai del panorama della gestione alberghiera, delle attività in cui ti stai impegnando?
Oggi, infatti, il gruppo conta 13mila dipendenti e altrettante camere distribuite in 7 brand tra alberghi 5 stelle e urbani. Grazie alla nostra esperienza di oltre 50 anni nel settore, esploriamo diverse opportunità di business. In particolare, oggi circa l’85% delle camere di cui disponiamo in tutti gli alberghi appartengono a immobili di proprietà dell’azienda. Nel resto dei casi assumiamo la gestione del marchio senza esserne proprietari dell’immobile. Aggiungeremo sempre più gestione dei nostri marchi ed è per questo che vediamo opportunità di business in Argentina, con questo modello in cui un proprietario firma un accordo con noi affinché sviluppiamo il marchio. Quando siamo arrivati ai Caraibi nel 1992, l’attività era diversa: acquisire grandi appezzamenti di terreno e sviluppare proposte basate sull’implementazione spaziale. Oggi questo rimane, ma aggiungiamo l’esperienza dell’hotel urbano, con un’ottima posizione e dettagli che lo distinguono dalla concorrenza.
-Città come Buenos Aires con un alto tasso di occupazione alberghiera nella categoria 4 e 5 stelle sembrerebbero non avere più spazi per catene o marchi di lusso.
Vediamo che non c’è più spazio per proposte simili rispetto a quelle già presenti. Ma crediamo profondamente che ci siano opportunità per i marchi di lusso con proposte diverse, dove l’intrattenimento e le esperienze uniche hanno più risalto e il passeggero è alla ricerca di qualcosa di diverso.
-Che tipo di sviluppo immobiliare comincia ad interessare a Palladium nella definizione della gestione di un brand?
In termini generali vediamo che un immobile dove si possono sviluppare 80 stanze comincia ad essere un’opzione per noi. L’ideale sono 110 o 150 stanze, parliamo cioè di immobili spaziosi che devono avere determinate caratteristiche di ubicazione e con la possibilità di sviluppare spazi per idee innovative.
-Come si raggiunge l’equilibrio tra tassi di occupazione elevati e tassi di lusso?
Nel nostro portafoglio di marchi, infatti, abbiamo un’ampia gamma di tariffe: una stanza a Venezia costa circa 600 dollari mentre altre opzioni partono da 300 dollari. Oggi come gruppo alberghiero ci concentriamo sul raggiungimento di un equilibrio tra redditività e rischio. Ad esempio, le proposte di vacanza come ai Caraibi sono più redditizie ma allo stesso tempo più rischiose. D’altra parte, i marchi di hotel urbani sono meno redditizi e ci costringono a bilanciare alcune proposte e altre. Dal punto di vista aziendale, ci concentriamo su quattro obiettivi: essere più redditizi, aumentare il livello di fiducia dei clienti, essere più digitali ed essere un’azienda più sostenibile.
-In termini di gestione, cosa significava quello sguardo?
Evidenzia tutto ciò che fai bene e che il cliente apprezza. Cioè, valore percepito. Abbiamo lanciato quella che chiamiamo la sfida della redditività: un’analisi approfondita per identificare tutto ciò che facciamo che il cliente non apprezza. In questo modo non solo miglioriamo i costi, ma aumentiamo anche le entrate: ad esempio, abbiamo raddoppiato le entrate extra per camera rispetto a quelle che avevamo nel 2019… Allo stesso modo, le strategie di vendita diretta, un’area che l’azienda ha promosso negli ultimi anni, ha dato i suoi frutti, raggiungendo una quota superiore al 25%.
