Linda Yaccarino ha fatto il suo debutto ufficiale come CEO di Twitter, ora noto come X, a metà marzo.
Ma l’annuncio formale sul suo nuovo ruolo è stato annunciato il giorno prima da un Tweet a sorpresa del proprietario Elon Musk, che aveva scritto ai suoi milioni di follower che era stata scelta una nuova CEO donna. Yaccarino, che doveva ancora dare preavviso alla NBCUniversal, è diventata il centro di speculazioni selvagge e, secondo quanto riferito, è stata costretta ad annunciare la sua transizione lavorativa prima del previsto.
Sebbene a Yaccarino sia stato assegnato il titolo più importante quando è entrata in X, non c’erano dubbi tra gli osservatori tecnologici sul fatto che in realtà fosse Musk ad avere l’ultima parola sulla strategia dell’azienda. “In realtà, sarà sempre e solo il COO di Twitter per Musk; nel peggiore dei casi, l’AP esecutivo di Musk”, ha detto un esperto di pubbliche relazioni Fortuna All’inizio di quest’anno, a seguito di un’ormai famigerata intervista sul palco in cui sembrava che Yaccarino stesse sentendo parlare di una delle decisioni di Musk di lanciare per la prima volta un nuovo flusso di entrate basato su abbonamenti.
Da allora, Musk ha apparentemente sovvertito l’autonomia e l’autorità di Yaccarino in diverse occasioni. La settimana scorsa, ha amplificato un tweet che diffondeva una teoria del complotto antisemita nonostante il tentativo durato mesi di Yaccarino di telegrafare a utenti e inserzionisti che l’incitamento all’odio non era accettabile sulla piattaforma. Il giorno dopo, di fronte a una reazione negativa, Yaccarino https://twitter.com/lindayaX/status/1725253849953276304?ref_src=twsrc%5Etfw%7Ctwcamp%5Etweetembed%7Ctwterm%5E1725253849953276304%7Ctwgr%5E79bcea723cd5d68ad005f906a41f137d9dd7cbe3%7Ctwcon%5Es1_&ref_url=https%3A%2F%2Ffortune.com%2F2023%2F11%2F17%2Flinda-yaccarino-clean-up-elon-musks-mess-x-owner-drives-advertisers-away-antisemitism%2F per dire che l’azienda è stata “estremamente chiara riguardo ai nostri sforzi per combattere l’antisemitismo e la discriminazione”, definendo tali sentimenti tossici “brutti e sbagliati”. “Punto.” Ma gli utenti hanno subito sottolineato che il proprietario di X apparentemente non era a conoscenza della politica del CEO. Da allora Musk ha rifiutato ogni ipotesi di antisemitismo, affermando che “Niente potrebbe essere più lontano dalla verità”.
IBM, uno dei maggiori inserzionisti dell’azienda, ha ritirato le proprie spese dal sito, insieme ad Apple, Disney e Warner Bros. Discovery. Anche l’ex datore di lavoro di Yaccarino, NBCUniversal, ha ritirato i suoi dollari pubblicitari, insieme alla società madre Comcast. Secondo quanto riferito, anche i dirigenti pubblicitari hanno esortato Yaccarino a dimettersi a causa delle azioni di Musk.
Alla richiesta di commentare la percezione che Yaccarino non stia conducendo lo spettacolo a X, Joe Benarroch, responsabile delle operazioni commerciali della società, ha detto Fortuna che il suggerimento “sembra estremamente sessista e parziale” e ignora i risultati di Yaccarino a X.
Yaccarino non è il primo capo di un’azienda ad essere messo in ombra da un fondatore, ex amministratore delegato o presidente che tutti credono detenga il vero potere. Bob Chapek ha faticato a trovare il suo posto alla Disney quando è subentrato a Bob Iger, che ha scelto di rimanere come presidente esecutivo. Chapek è stato licenziato senza troppe cerimonie dopo meno di tre anni di lavoro e Iger ha ripreso il primo posto. La Disney non ha risposto Fortunarichiesta di commento.
Ma ricoprire una posizione con un titolo elevato e poco potere è una situazione da incubo per la maggior parte dei dirigenti. Gli esperti dicono che, sebbene sia un fenomeno relativamente raro, ci sono alcuni modi fondamentali per valutare se sei un leader solo di nome, e passaggi critici per rivendicare il tuo potere se vieni messo da parte da forze potenti.
“Le persone non falliscono a questo livello perché non sono competenti”, afferma Heather O’Keefe, che guida la divisione statunitense Family Business Advisory Practice di Egon Zehnder. “Falliscono perché non comprendono le dinamiche delle persone e non riescono a gestirle”. buoni rapporti”.
Ecco cosa dovrebbero fare i leader nella precaria posizione CE-No:
Riconosci i segnali che indicano che non sei tu a comandare
Il segnale più chiaro che qualcosa non va – che vieni indebolito o che la tua autorità non viene riconosciuta – è che le persone si rivolgono a qualcun altro con domande e problemi che necessitano di discussione. “Non verranno da te”, dice O’Keefe, oppure c’è confusione su chi si occupa di cosa.
Potresti anche notare che “stai dando una direzione chiara alla tua squadra, e loro chiaramente non lo stanno facendo”, dice. “O hai un problema con quelle persone o stanno ricevendo indicazioni o indicazioni da qualcun altro.”
Secondo O’Keefe, nelle transizioni di leadership sane e fluide, i leader entranti godono di un forte sostegno da parte del consiglio di amministrazione. In effetti, i consigli di amministrazione spesso creano un piano di integrazione dettagliato. Ma se un nuovo leader chiede il sostegno di un consiglio, “e le tue telefonate non vengono risposte”, dice, “di solito è un brutto segno”.
Allo stesso modo, Jason Baumgarten, responsabile globale CEO e consigli di amministrazione di Spencer Stuart, afferma che in una società per azioni, quando un consiglio ritarda una decisione – ad esempio, prima di approvare un CFO che il CEO vorrebbe assumere – il consiglio potrebbe in realtà cercare di sostituire l’amministratore delegato e aspettare il tempo. Quel CEO avrà ancora il potere di prendere decisioni, ma il consiglio potrebbe fare il possibile per ritardare importanti cambiamenti finché non sarà pronto a nominare un nuovo leader.
-Comprendi perché è successo
Nonostante il dramma pubblicizzato della successione e i giochi di potere in alcune aziende di alto profilo, di solito è un effetto collaterale benefico della natura umana, non cattive intenzioni, che porta a una sfortunata situazione CE-No, secondo O’Keefe.
-Molto spesso, dice, i consigli di amministrazione dicono ai fondatori di assumere un amministratore delegato esterno per professionalizzare la gestione, o per portare l’azienda in un’altra direzione, e il fondatore, con riluttanza, permette a qualcun altro di assumere il ruolo di amministratore delegato, ma si aggrappa alla sua tacita posizione di amministratore delegato. energia. Potrebbe trattarsi di un comportamento inconscio. Come ha già raccontato lo studioso di management olandese Manfred Kets de Vries Fortuna, “Siamo animali in cerca di status e quando sei l’amministratore delegato, le persone consciamente o inconsciamente ti ammirano; ti dicono: ‘Sei il più grande, sei fantastico’”. Difficile rinunciarci.
Alcuni leader aziendali potrebbero anche avere tutta l’intenzione di andare in pensione e poi scoprire che la loro identità è così legata al loro lavoro che semplicemente non conoscono un altro modo di vivere, dice O’Keefe. Nelle aziende familiari, il passaggio di consegne alla generazione successiva potrebbe essere più cerimoniale che pratico. Oppure, qualcuno “che è stato un amministratore delegato di successo in un’azienda e non è ancora pronto a rimettere tutto in sospeso” passa a un ruolo nel consiglio di amministrazione in cui si comporta come se fosse ancora al comando, scatenando il caos. In breve, l’ex leader semplicemente non si sta allontanando del tutto. (Di tanto in tanto, un fondatore può persino tentare di gestire le cose dall’aldilà.)
Ma non è sempre l’ex leader a restare in azienda. A volte il potere spetta a soggetti esterni, come investitori attivisti, azionisti potenti e persino dipendenti, afferma Baumgarten. Egli sostiene che, poiché la leadership odierna si è allontanata dalle strutture top-down del passato, i CEO non hanno letteralmente la stessa quantità di controllo che avevano una volta. Tra i movimenti sindacali e altri movimenti sociali, investitori, consigli di amministrazione e potenti fondatori, gli amministratori delegati “hanno molto meno controllo e diritti decisionali di quanto non abbiano mai avuto”, dice. Oggi, aggiunge, gli amministratori delegati devono essere “artisti gestori degli stakeholder”.
Nelle aziende private, il consiglio è solitamente composto anche dagli azionisti chiave, in altre parole, dai proprietari letterali dell’azienda. “Quando si tratta di un investitore importante, seduto a una riunione strategica e dicendo: ‘Sai, ho investito un miliardo di dollari nella società e non mi piace quella direzione’, è meglio credere che l’investitore cambierà significativamente il corso della decisione”, spiega Baumgarten. “Se dicono a un amministratore delegato: ‘Non ci piace il tuo piano, prendine un altro’, questa è una loro prerogativa.”
Cosa fare al riguardo?
Quando gli amministratori delegati sono frustrati da un altro giocatore, come un ex amministratore delegato, O’Keefe suggerisce di avviare una conversazione su ciò che sta accadendo. Ciò potrebbe significare parlare con l’ex CEO che ti impedisce di realizzare i tuoi piani, avere un dialogo a cuore aperto con il consiglio di amministrazione o anche con gli azionisti di maggioranza.
Decidere a chi rivolgersi per primo varierà a seconda del contesto. In ogni caso, la soluzione sta nel “comprendere le prospettive, i desideri, i sentimenti di tutti” e poi avere “una conversazione sincera su ciò che sta accadendo e quanto sta costando al team e all’azienda”, suggerisce.
A volte è necessario dire a un ex amministratore delegato di tagliare completamente i rapporti. Ma questo non è il risultato ottimale, secondo O’Keefe. Idealmente, la conversazione chiarirà ruoli e responsabilità, dice, e qualunque cosa venga decisa dovrà essere comunicata al resto del gruppo dirigente.
Saltare quest’ultimo passaggio, avverte, potrebbe portare a continui disordini e incomprensioni. E succede. Ricorda una situazione in cui un amministratore delegato e un ex amministratore delegato hanno concordato cambiamenti che avrebbero visto l’ex leader contribuire come membro del consiglio ma non presentarsi più in ufficio ogni giorno. Sebbene entrambe le parti fossero soddisfatte dell’accordo, hanno trascurato di informare gli altri dipendenti, i quali pensavano che gli investitori dell’azienda avessero licenziato il loro ex capo e che il nuovo amministratore delegato lo avesse cacciato.
Un CEO che si destreggia tra molteplici interessi, o che è legato al consiglio di amministrazione di una società privata, deve istituire un sistema in cui possa periodicamente ed esplicitamente garantire che tutti condividano la stessa visione e che le parti interessate esterne approvino ciò che vedono fare dal CEO , dice Baumgarten. Il CEO deve anche avere un’idea di dove gli altri si aspettano di ricevere input o di cosa possono fare gli esterni per integrare le loro competenze.
Innanzitutto come evitare di diventare un numero CE
O’Keefe afferma che il suo consiglio per chiunque stia considerando un nuovo ruolo di CEO è di dedicare prima del tempo a conoscere persone selezionate all’interno dell’azienda, di vari livelli, compresi il consiglio di amministrazione e la leadership senior, e in una serie di ruoli. “Comprendi le loro motivazioni, interessi, preoccupazioni e priorità”, afferma.
Non è raro che i candidati dirigenti organizzino focus group e incontri individuali all’interno dell’azienda, spiega, aggiungendo: “Inviterei chiunque abbia queste conversazioni a concentrarsi meno sull’ultima persona e più concentrato sul futuro. Se ci sono preoccupazioni riguardo al predecessore, verranno allo scoperto”.
Baumgarten aggiunge che i candidati amministratori delegati delle aziende private dovrebbero incontrarsi con i proprietari e gli investitori dell’azienda per garantire che tutti siano d’accordo su quanti non amministratori delegati saranno coinvolti nelle operazioni quotidiane dell’azienda. I membri del consiglio vogliono raccomandare partnership per l’azienda e fare presentazioni o intendono visitare personalmente l’azienda per prendere parte alle discussioni? Se accetti il lavoro, aggiunge, ricordati di tenere periodicamente conversazioni di verifica, perché le richieste che il CEO e gli altri dovranno affrontare cambieranno nel tempo poiché ci saranno percezioni esterne di ciò che sta accadendo all’interno dell’azienda. Assicurati che le persone sappiano che esiste un sistema per rivedere il modo in cui le responsabilità vengono condivise e “rimani molto connesso e disciplinato riguardo a tali ruoli”.
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